Mit Problemengagements richtig umgehen – der Best-Practice-Ansatz für Kreditinstitute

Die lang anhaltende Rezession der deutschen Volkswirtschaft hat das Firmenkundengeschäft vieler Kreditinstitute nachhaltig verändert. Stand früher das Neugeschäft im Vordergrund, dominiert heute die Schadensbegrenzung bei bestehenden Engagements. Die Ertragseinbrüche der Bankenlandschaft im laufenden Jahr machen deutlich, welche Größenordnung diese Problemstellung inzwischen erreicht hat. Mehr denn je sind praktikable Lösungsansätze gefragt, Lösungsansätze die von den Banken sofort umgesetzt werden können und zu einer unmittelbaren Begrenzung und Auflösung von Risiken führen.

Die denkbaren Strategien zur Risikominimierung lassen sich aus dem typischen Verlauf der ungeplanten Engagementausweitung ableiten. Ausgangspunkt ist der Firmenkundenberater. Er sieht sich einer wachsenden Zahlungeregelter Engagements gegenüber. Fast unmerklich verändert sich sein Tagesgeschäft. Hat er früher denGroßteil seiner Arbeitszeit auf die Prüfung von Neuengagements verwendet, liegt heute sein Schwerpunkt in der Disposition von ungeregelten Engagements. Dabei ist sein Tagesgeschäft durch ein permanentes Spannungsfeld geprägt, dass durch zwei gegenläufige Polaritäten gekennzeichnet ist. Der Kunde, zu dem in der Regel langjährige Geschäftsbeziehungen bestehen, überzieht den vereinbarten Kreditrahmen und verspricht eine kurzfristige Besserung der Liquiditätslage. Demgegenüber steht das Interesse des Kreditinstituts selbst. Hier liegen Kreditverträge vor, die es einzuhalten gilt. Der Firmenkundenberater versucht diesen Konflikt zu lösen, indem er zeitlich befristeten Linienerhöhungen zustimmt in der Hoffnung, dass der Kunde sich an die getroffenen Vereinbarungen hält und die Überziehung zum gesetzten Termin zurückführt. Die wachsende Zahl notleiden der Engagements zeigt, dass diese Strategie nicht zum Erfolg führt, sondern das Gegenteil bewirkt: die Zahl der ungeregelten Engagements nimmt zu.

>Engagementüberwachung nicht mehr zeitgerecht

Letztendlich ist diese für das Kreditinstitut unbefriedigende Entwicklung auf eine nicht mehr zeitgerechte Firmenpolitik vieler Kreditinstitute zurückzuführen. DieAuswertung eingereichter Jahresabschlüsse, die Erstellung von Umsatzstatistiken und auch das im Aufbaubefindliche Rating dokumentieren letztendlich nur das Stadium der Krise. Gleiches gilt auch für die im Kreditgeschäft häufig anzutreffende Praxis, Debitoren- und Kreditorenlisten anzufordern. Auch sie führen nur zu einer Mehrbelastung des Firmenkundenberaters. Denn diese Unterlagen werden den Kundenberater nicht in die Lage versetzen, für das Engagement eine grundsätzliche Lösung herbeizuführen.

>Zukunftsorientierte Überwachungsstrategie

Die von vielen Kreditinstituten gestellte Frage, wie diesem Trend entgegengewirkt werden kann, reduziert sich auf eine einfache Antwort mit weitgehenden Konsequenzen:

Die in vielen Häusern praktizierte Strategie der Engagement-überwachung ist nicht mehr zeitgerecht. Sie ist in entscheidenden Punkten zu modifizieren und muss den veränderten Marktgegebenheiten Rechnung tragen. Wurde bisher von Seiten des Kreditinstituts der Großteil der vorhandenen Bearbeitungsressourcen in die Analyse von Vergangenheitsdaten und in kurzfristige Überbrückungsstrategien gesteckt, zeichnet sich die modifizierte Firmenkundenpolitik durch einen ganzheitlichen Lösungsansatz mit dem Fokus der Zukunftsorientierung aus. Dabei beginnt die eigentliche Problemlösung mit der verspäteten Erkenntnis, dass das vorhandene Engagement aufgrund der verschlechterten wirtschaftlichen und finanziellen Situation des Kreditnehmers grundsätzlich zu überprüfen und neu zu bewerten ist. Für diese Neubewertung und Überprüfung des Engagements benötigt der Firmenkundenberater einen detaillierten Einblick in die aktuelle Situation des Unternehmens in Form einer neutralen Unternehmensanalyse.

>Externe Unternehmensanalyse

Obwohl viele Unternehmen anbieten, die geforderte Analyse von ihrem Steuerberater durchführen zu lassen, zeigt die Praxis, das dieser Weg nur in seltenen Fällen zum Erfolg führt. Der Grund ist darin zu suchen, dass der Steuerberater aufgrund des bestehenden Mandatsverhältnisses, die existierenden Probleme nicht in der gebotenen Offenheit aufzeigen kann oder will. Der erfolgversprechendste Weg, um zu einem schnellen und aussagefähigen Ergebnis zu gelangen, ist die Einschaltung eines externen Beraters. Laut einer Studie vonKPMG aus dem Jahr 2002 (Kreditinstitute und Unternehmenskrisen) konnten bei denjenigen Unternehmen die größten Restrukturierungserfolge realisiert werden, bei denen entweder große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit Spezialabteilung oder Unternehmensberater in den Sanierungsprozess eingebunden waren. Mit der Unternehmensanalyse erhält sowohl das Kreditinstitut als auch der Unternehmer einen vollständigenÜberblick über die aktuelle wirtschaftliche Situation seines Unternehmens. Die Analyse sollte die folgenden Bereiche abdecken:

> Beschreibung des aktuellen Leistungsangebots und die damit angesprochenen Zielgruppen

> Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung der vergangenen zwei Jahre im Rahmen von Kennzahlen und der Mittelherkunfts- und Verwendungsrechung

> Aufzeigen der Erfolgs- und Verlustquellen

> Dokumentation der Stärken und Schwächen des Unternehmens

Zeigt die Analyse, dass realistische Chancen bestehen, das Unternehmen zu sanieren (positive Fortbestehensprognose), ist die Analyse durch eine Planungsrechnung zu ergänzen. In ihr sollte überschlägig die Erfolgsentwicklung und der mögliche Kapitaldienst in Form der Liquiditätsplanung dokumentiert werden. Die Aufgabe des Firmenkundenberaters besteht nun darin, die Analyseergebnisse zu überprüfen und festzulegen, ob das Sanierungskonzept vom Kreditinstitut mitgetragen werden kann. Schließt die Prüfung mit einem grundsätzlich positiven Ergebnis, findet ein gemeinsames Gespräch zwischen Kreditinstitut, Kunde undBerater statt. In diesem Gespräch werden die Eckpunkte des Sanierungskonzeptes durchgesprochen und die Rahmendaten festgelegt, die von Kundenseite zu erfüllen sind, wenn das Engagement aufrechterhalten werden soll.

>Monatlicher Soll-Ist Vergleich und Maßnahmenkatalog

In der Praxis konkretisieren sich die Kreditauflagen in zwei zentralen Anforderungen:

> Unter dem Gesichtspunkt der Risikominimierung besteht aus Sicht des Kreditinstituts die oberste Zielsetzung darin, eine zeitnahe Überwachung des Engagements sicherzustellen. Diese Anforderung kann am einfachsten mit einem monatlichen Soll-Ist Vergleich erfüllt werden. In diesem sind die Plan-Werte den Ist-Werten gegenüberzustellen und die Abweichungen zu kommentieren.

> Um Sicherzustellen, dass die vereinbarten Korrekturen der Unternehmenspolitik realisiert werden, werden alle durchzuführenden Aktivitäten in einem Maßnahmenkatalog zusammengestellt. In Form der monatlichen Aktivitätenübersicht ist dem Kreditinstitut der Abarbeitungsgrad der Einzelmaßnahmen nachzuweisen.

Um sicherzustellen, dass die angeforderten Unterlagentermingerecht und in der gewünschten Qualität beim Kreditinstitut eingehen, hat es sich auch hier als sinnvoll erwiesen, den eingeführten Berater mit dem monatlichen Reporting zu beauftragen. Gleichzeitig hat diese Vorgehensweise für den Unternehmer den nicht zu unterschätzenden Vorteil, dass ihm während des gesamten Restrukturierungsprozesses ein fachkundiger Ansprechpartner zur Seite steht.

>Optimale Risikosteuerung

Der monatliche Soll-Ist-Vergleich stellt damit den zentralen Baustein für die Minimierung der Kreditrisiken dar. Einmal installiert, reduziert er das im Kreditwesen immanente Problem des verspäteten Eingangs von Informationen auf eine Zeitspanne von weniger als 30 Tagen. Er minimiert den erforderlichen Überwachungsaufwand des Firmenkundenberaters und zeigt im Monatsturnus auf, ob sich das Risiko des Engagements erhöht oder
vermindert hat.